SKRIV INN OG TRYKK ENTER FOR Å SØKE

Ulf Rasmussen 24/09/2015

(Vei)ledere skaper størst verdi!



Å være leder i dag oppleves (stort sett) som attraktivt i arbeidslivet. Både sett fra innsiden og utsiden av en bedrift. Lederrollen gir ofte både økt anerkjennelse og høyere lønnsnivå. Man får ofte æren eller ansvaret for gode eller dårlige resultater for avdelingen/bedriften en er leder for, selv om man sjelden er årsaken alene.

Min påstand er at stort sett skjer det meste av den faktiske verdiskapningen gjennom medarbeiderne som jobber i bedriften.

At lederrollen er viktig og betydningsfull for kulturen og verdiskapningen er det ikke tvil om. Det vil si, hvis lederrollen prioriteres og praktiseres på en slik måte at det kommer medarbeiderne til gode. I motsatt fall, kan rollen ha en direkte negativ innvirkning på kulturen og verdiskapningen som skjer. Det vet alle som har vært «utsatt» for god og dårlig ledelse i sin karriere.

Er du veileder eller avleder?

Det store spørsmålet de aller fleste ledere burde stille seg er: Hvordan bidrar jeg i min lederrolle til verdiskapning i min egen organisasjon?

Poenget jeg ønsker å fokusere på, er om din rolle som leder handler om å være veileder eller avleder?

  • Hvor mye tid og ressurser setter DU i din lederrolle av ukentlig til å veilede dine medarbeidere?
  • Hvor mye av din tid bruker DU ukentlig til å ta operativt ansvar og være «avleder» ved problemer, konflikter, utfordringer, møter og støy som kommer nedenifra eller ovenifra, internt og eksternt?


Feilprioriteringer hos ledere

Min klare opplevelse i næringslivet er at de fleste ledere i det daglige praktiserer å være avledere fremfor å være veiledere for sine medarbeidere! Det vil si at de nevnte lederne prioriterer alle mulige interne og eksterne saker, prosjekter og møter FREMFOR å bruke tid på veiledning av sine medarbeidere.

Hvorfor prioriteres tid avsatt til veiledning og oppfølging generelt sett lavere enn alle mulige viktige operative saker og oppgaver i leder rollen?

Jeg tror dette skyldes flere ulike årsaker. Det kan handle om bedriftskultur, toppledelsens fokus, hvilke leder man selv har hatt, manglende lyst, manglende kommunikasjonsferdigheter, egen prioritering eller rett og slett at en ikke er bevisst nok hvordan en i det daglige praktiserer og utøver sin rolle. Det er bare slik det er blitt.

Hvis du ser som din primære oppgave å være avleder og operativ i alt som skjer rundt avdelingen og bedriften, trenger ikke det å være negativt i seg selv. Det kan selvsagt være både viktig og lønnsom prioritering av ressurser for deg selv og for bedriften som helhet.


Verdiskapning hos medarbeidere

En sannsynlig konsekvens av dine prioriteringer og din lederatferd blir imidlertid at du i liten eller ingen grad vil bli opplevd som en veileder og sparringpartner for dine medarbeidere. Medarbeiderne vil da ikke oppleve at du bidrar til deres verdiskapning i deres daglige rolle. En veldig vanlig fallgruve for ledere er å tro at medarbeiderne ser på deg som viktig og betydningsfull for medarbeidernes individuelle prestasjonsutvikling selv om lederen i liten eller ingen grad bruker tid på å veilede og følge sine ansatte opp i løpet av arbeidsuken. Fordelen av å bruke lite eller ingen tid på veiledning av egne medarbeidere er selvsagt at du kan bruke tid på alt annet enn medarbeidere.

Hvis du imidlertid ser som din primære oppgave å være veileder, støttespiller og en type mentor for dine medarbeidere, holder det imidlertid ikke å la medarbeiderne klare seg selv (selv om mange gjør det). Da setter du ukentlig av tilstrekkelig med tid og ressurser til å veilede, hjelpe, støtte, utfordre og inspirere medarbeiderne i deres hverdag, både for deres individuelle verdiskapning og felles verdiskapning.

En sannsynlig konsekvens av en slik prioritering og utøvelse av din lederrolle vil være at medarbeiderne føler at du faktisk bryr deg om dem, ved at du prioriterer og avsetter tid til å veilede, støtte og (ved behov) utfordre dem i deres arbeidshverdag. Et faktum er at medarbeidere som føler at de verdsettes har en egen evne til å prestere bedre, enn medarbeidere som ikke blir det.

Etter mange år i næringslivet slår det meg hvor mye talent og potensial medarbeiderne i norske bedrifter besitter! Likevel risikerer en å forbli uoppdaget og frigjort på grunn av manglende interesse og fokus fra sin nærmeste leder. Han eller hun praktiserer å være avleder fremfor veileder.

Et gammelt ordtak sier at mennesker ikke vil høre på hva du har å si, før de opplever at du virkelig bryr deg om hvordan de har det og hvordan de gjør det i sine ulike roller.


Hva mener du selv?

  • Er det greit nok som det er, eller finnes det et utviklingspotensial for hvordan lederrollen praktiseres av ledere?
  • I hvilken grad prioriterer norske ledere mest tid på å være avledere og har mindre fokus på å være veiledere?
  • I hvilken grad opplever du at operative ledere bruker nok tid til oppfølging og veiledning av sine medarbeidere?
  • Hva mener du kjennetegner de lederne som er dyktigst på å få sine medarbeidere på å verdiskape i sin rolle/sin jobb?

Gratis første møte. Ta kontakt og vi hjelper deg med strategivalg, bransjeutfordringer og salgsledelse

Ulf Rasmussen

Skrevet av: Ulf Rasmussen

Ulf har jobbet gjennom mange år som konsulent, rådgiver og foredragholder innen STI’s, (tidligere Euro Business School) nøkkelområder salg, service, KAM og salgsledelse. Han har i disse årene vært faglig og praktisk ansvarlig for et stort antall utviklingsprosesser i ulike bransjer og for ulike kunder. I tillegg til konsulent- og foredragsholder-rollene har Ulf også opp gjennom årene vært med som gründer og eier og startet opp andre selskaper.