Kultur

Nå forbereder Næringslivet seg på gjenåpning.

Skrevet av Per Kjetil Parr 02/07/2021

Nå forbereder Næringslivet seg på gjenåpning etter ferien og legger planer for hvordan dette skal bli. De fleste antar hvordan verden vil bli og hva som er best for den enkelte bedrift og ansatte. 

 

Profilerte ledere går gjerne ut i media og proklamerer sine innovative løsninger på området. Scandinavian Technology Institute (STI) har undersøkt konsekvensene eller skadeomfanget av hjemmekontorets påvirkning på arbeidsmiljø, kultur og ledelse. Utfordringene er nok kanskje langt flere og større enn mange ledere har antatt.

 

Hjemmekontoret har kommet for å bli?

Hva skjer med arbeidslivet når alle er vaksinerte, smitten er minimal, og alt kan bli som før? Eller vil alt bli som før? Det er mange som ikke tror det.

Pandemien har tvunget oss til å finne nye og effektive måter å jobbe på. Vi jobber mye mer hjemmefra enn tidligere, og det har vist seg å fungere utmerket. Eller har det det det? Digitale møter med kunder og samarbeidspartnere sparer både tid og miljø da dette reduserer reisevirksomheten. Det er ingen som betviler at arbeidsmåten vår vil bli endret for lang tid fremover. Dog er det noen områder vi skal være observante på.

STI undersøkte sammen med YouGov i mai hvordan 506 ansatte egentlig opplevde med og uten hjemmekontor. Gruppen med hjemmekontor hadde dette i minimum 6 måneder under pandemien, noen i 14 måneder. Hva savnet de, hvordan opplevde de at ledelsen taklet det og hva de likte med hjemmekontor?

«Siloene» i bedriftene forsterkes og samarbeidet reduseres

Hele 1 av 3 opplever at samarbeid med andre avdelinger har blitt dårligere under pandemien. Kanskje er det avstanden til de ulike avdelinger som oppleves som et problem all den tid de må avtale et Teams møte for å ta opp en sak. Av ulike årsaker har siloene eller de ulike avdelinger tydeligvis blitt forsterket. Når 1 av 4 heller ikke opplevde at samarbeid i egen avdeling ble noe bedre, er det virkelig er verd en ekstra oppmerksomhet.

De fleste bedriftsledere har jobbet med å rive siloene, sikre tverrfaglighet i større grad og øke samarbeid på tvers av avdelinger. Dersom utstrakt bruk av hjemmekontor påvirker dette i feil retning, er det da en god fremtidig løsning? Og hvilke konsekvenser kan dette få for dine ansatte og videreutvikling av ditt selskap?

Egenutvikling som drivkraft

Vi vet at verdier som «egenutvikling» og få «brukt seg selv på en god måte», er en viktige verdidrivere for mange ansatte og er med på å påvirke lojaliteten til selskapet. Da er det betenkelig at hele 36% opplever at pandemien har satt personlig og faglig utvikling i jobben på «vent». Det å oppleve å få faglig utvikling og være en del av et team som det satses på, er en sterk driver for lojalitet og ikke minst gode resultater.

Bare 15% opplever sterkere lojalitet til bedriften sin i dag enn før pandemien. Og hele 27% svarer at lojaliteten til bedriften har blitt dårligere, er dette sterke indikatorer på at hjemmekontor har en negativ innvirkning på selskapets ansatte. Når hele 1 av 4 opplyser at mangelfull tilhørighet til bedriften under pandemien har økt lysten til å bytte arbeidsgiver, bør kanskje alarmene begynne å kime hos ulike bedriftsledere.

Undersøkelsen viser at bare 1 av 3 opplever at ledelsen under pandemien vært synlig og proaktive overfor seg og bare 1 av 3 opplever at selskapets strategi blitt tydelig kommunisert og forsterket i perioden.

Om jeg kan komme med en anbefaling, så gjennomføre egne undersøkelser blant ansatte før dere anbefaler eller konkluderer med en hjemmekontorløsning, helt eller delvis. Jeg vil tro at denne innsikten gir et bedre beslutningsgrunnlag.

Hjemmekontorets positive sider

Hjemmekontor har også noen positive aspekter ved seg. Ansatte slipper å forflytte seg til og fra arbeidsstedet. Det gjør at man sparer tid og utgifter til reise. Tilgjengeligheten er minst like god eller bedre gjennom digitale flater og arbeidsgiver på sin side kan utvide antall ansatte i da samme kontorlokalene som før.

Ansatte liker fleksibiliteten hjemmekontor gir dem med henblikk på levering av barn til barnehager, diverse gjøremål og arbeidstid innen en viss utstrekning. I tillegg vil mange jobbe hjemmefra til rushtrafikken har legt seg før de reiser inn til jobben. Mulighetene er mange her og hjemmekontor kan være praktisk og økonomisk gunstig for begge parter, dersom man håndterer utfordringene på en god måte.

Individualisering kommer

De aller fleste avsatte og ledere har ønske om å kombinere hjemmekontor fra 2-4 dager i uken på kontoret og de ønsker tilpasning til egne behov. Noen vil jobbe hjemmefra 1-2 dager i uken, mens andre ønsker å starte dagen hjemme og reise til jobb etter rushtrafikken. Behovet for individualisert tilpasning vil kanskje tvinge seg frem, og vår nye generasjon ansatte vil nærmest kreve det, eller se på det som en mer attraktiv arbeidsplass dersom dette tilbys.

Stiller store krav til ledelse

Ansatte på hjemmekontor har ikke noe mindre behov for ledelse enn om de var på kontoret. Ute av syne ute av sinn heter det og dette kan oppleves i større grad ved bruk av hjemmekontor. Opptil 1 av 4 opplever at ledelsen under pandemien har vært mindre synlig og proaktive overfor seg enn før. Over tid vil dette naturligvis få noen konsekvenser som kanskje ikke er like positive.

Med kombinasjonen hjemmekontor og tilstedeværelse på kontoret oppstår det ulike utfordringer i forhold til samhandling. Ansatte i samme avdeling kan komme til å være på hjemmekontor når andre ikke er der og kanskje ikke møtes oftere enn 1-2

dager i uken, eller måneden for noen. Kompleksiteten i samhandling vil øke og ulike scenarioer vil kreve ulike løsninger. Det betyr at ledelse blir mer dynamisk hvor de hele tiden må tilpasse seg de skiftende omstendighetene de befinner seg i. Mellomlederne må i mye større grad utøve nær- og fjernledelse ovenfor sine medarbeidere som ikke alltid er like resultatorienterte og selvgående som topp- og mellomlederne.

God fjernledelse betinger dyktige topp- og mellomledere med kunnskap om denne typen lederskap. Man må hjelpe lederne til å bli flinke til å avdekke verdidriverne til medarbeider, hva de motiveres av, og hvordan de vil bli fulgt opp. I tillegg må de gjøre seg tilgjengelig for sine ansatte. De lederne som er dyktige på kommunikasjon og som har identifisert sine ansattes verdidrivere, vil utøve fjernlederskapet på en bedre måte, ettersom de i større grad greier å tilpasse kommunikasjonen slik at alle forstår budskapet og setter seg riktige tiltak som ansatte motiveres av og forstår verdien av.

Kulturen i fri flyt

Uten å fremstå som en dommedagsprofet ovenfor hjemmekontorløsninger, er kulturen i selskapet et viktig element å tenke over. Kultur defineres som summen av alle verdiprioriteringer en ansatt eller et team besitter. En god kultur kan fort utvikle seg til en kultur der endringer, fornyelser, innovasjonsevne og eksempelvis kundeorientering blir skadelidende. Hvilke verdier som prioriteres opp som de mest verdifulle for de ansatte, er ikke nødvendigvis er de som er mest attraktive for selskapet.

En sterk anbefaling er derfor å kartlegge hva kulturen i selskapet er nå, definer nødvendig kultur eller verdidrivere, og påse at disse verdiene får fokus både på kontoret og på de ulike former for hjemmekontor. Da har ledere langs større innflytelse på kulturen og dens konkurransekraft. I dag gjennomføres datadrevet kulturanalyser på få dager og vips så har du en innsikt du ikke kan unnvære som leder i et skiftende arbeidsmiljø preget av ovennevnte og skiftende konkurranseomgivelser ellers.

Lykke til med valgene, og bedriftskulturen som konkurransekraft.

GASELLEKULTUR = VEKSTKULTUR Kultur

GASELLEKULTUR = VEKSTKULTUR

Per Kjetil Parr
Per Kjetil Parr 26/01/2021
Er bedriftskulturen din en hindring for vekst? Kultur

Er bedriftskulturen din en hindring for vekst?

Per Kjetil Parr
Per Kjetil Parr 24/11/2020
Hvorfor gikk G-Sport konkurs? Kultur

Hvorfor gikk G-Sport konkurs?