SKRIV INN OG TRYKK ENTER FOR Å SØKE

Ulf Rasmussen 06/02/2018

8 råd for ledere som vurderer utviklingsprogrammer

lederprogrammer-ulf

Forskere ved Departement of Psychology ved Rice University og Departement of Management ved University of Central Florida viser at effekten av lederprogrammer er høyere og bedre enn tidligere antatt. Forskningen viser at overføring av læring til ledernes praktiske hverdag er det området der gode lederprogrammer korrelerer aller høyest i forhold til effekt (0,83).

Bård Kuvås og Anders Dysvik, begge professorer ved Handelshøyskolen BI, kommenterer nevnte forskning og metaanalyse i en artikkel i Dagens Næringsliv fredag 26.januar og fremmer selv 8 evidensbaserte råd til dem som skal utvikle eller kjøpe lederutviklingsprogrammer. Jeg har selv over 30 år som utvikler og praktisk gjennomfører av lederprogram for næringslivet i Norge og Scandinavia, og vil her kommentere og spinne litt videre på Kuvås og Dysvik’s råd.

 

1. Erkjenn at ledere kan utvikles og trenes til å bli bedre ledere

Dette er selvsagt en forutsetning for all læring og inkluderer i aller høyeste grad også ledere. Ingen blir født til å være leder. Det finnes heller ikke en formalisert utdannelse som eksplisitt omhandler det å utdanne og kvalifisere mennesker til en lederrolle. Dette betyr at de aller fleste ledere først og fremst har utviklet sin lederstil ut fra sin praktiske hverdag og ikke gjennom en skolering eller utdannelse i ledelse. Mitt eget synspunkt på dette er at det i dag finnes både mange dyktige ledere, men også mange ledere som hadde fortjent og hatt nytte av å delta i et lederprogram.

Professor Øyvind Marthinsen ved BI belyste forøvrige dette på en ypperlig måte i en artikkel i DN for et par år siden som han kalte «Cand. Du ledelse?» der han stilte et kritisk spørsmål til om det var forsvarlig at de fleste som ansettes som ledere hadde liten eller ingen utdannelse i faget ledelse.

 

2. Gjennomfør en grundig behovsanalyse

for å identifisere ønskede utfall blant deltakerne når programmet skal utvikles. Unngå generelle lederutviklingsprogrammer.

Min opplevelse er at mange lederprogrammer fokuserer på teori om ledelse fremfor å ta tak i konkrete situasjoner og utfordringer lederne daglig opplever i sin rolle. En grundig behovsanalyse i forkant av hvilke konkrete områder den enkelte deltaker har behov for å utvikle vil derimot kunne gjøre at en kan «spisse» programmet på en helt annen måte og skape konkret effekt og verdi for deltakerne. «Ikke gi deltakerne det du ønsker å gi dem. – Gi deltakerne det de selv ønsker å få».

 

3. Benytt et bredt spekter av læringsaktiviteter

som for eksempel informasjon og undervisning, demonstrasjon og praktisk trening. Dersom tid er en begrenset ressurs, så bør praktisk trening prioriteres fremfor andre aktiviteter.

Min personlige opplevelse er at jo større del av programmet som involverer praktisk trening, desto sterkere er læringsopplevelsen og mestringsopplevelsen. Man lærer rett og slett både raskere og mer effektivt når vi lærer gjennom å bruke ulike sanser fremfor å ha en passiv tilnærming til det faglige budskapet. En variasjon i undervisningsmetode og den pedagogiske tilnærmingen gjør også undervisningen blir mer spennende og interessant. I dag så er «blended learning» en av de store trendene i verden i undervisningsøyemed. Behovet for å tilegne seg kompetanse er minst like stort som tidligere tider, men formen og formatene læringen skjer i må moderniseres, gjøres mer interessante og mer effektive.

 

4. Vær forsiktig med å bruke ekstra ressurser på såkalte 360 graders evalueringer

Ulike type evalueringer og tilbakemeldinger kan absolutt være et nyttig korrektiv for videre vekst og utvikling i lederrollen. Ikke minst ved at deltakerens subjektive oppfattelse av egen atferd blir utfordret og balansert. Når målinger og evalueringer derimot blir for omfattende slik at de blir hovedfokus i selve programmet, så kan en lett miste perspektiv i forhold til de konkrete utviklingsområdene man avdekket i behovsanalysen. Enklere former for evaluering kan derfor gi vel så god effekt.

 

5. Benytt flere separate sesjoner over et lengre tidsrom i stedet for en sammenhengende og lengre sesjon.

Du kan jo bare spørre deg selv: «Lærer du best ved å lære mye, men sjelden – eller lærer du best ved å lære lite, men ofte?» Svaret på dette sier vel seg selv. Det er ingen tvil om at man lærer både best og hurtigst ved å ha korte og separate læringssituasjoner med en viss frekvens, fremfor lengre læringssituasjoner der en skal få med seg «alt». God læring er som regel prosessbasert da hjernen både trenger tid og energi til å prosessere informasjonen man har fått i læringssituasjonen.

 

6. Begrens bruken av lederutviklingsprogrammer som gjennomføres i form av egenstudier

av lederne selv, og benytte heller interne og/eller eksterne ressurser til å gjennomføre programmene. Det viser seg å være mindre effektivt å overlate til lederne å gjennomføre lederutviklingsprogram på egenhånd uten noen former for støtte.

Få mennesker evner å «regissere» og drive sitt eget personlige lederutviklingsprogram på en god måte uten bistand fra andre. Dette inkluderer også ledere. I tillegg så er det kun et fåtall personer som har selvdisiplin nok til å jobbe målrettet og metodisk med egenstudier over tid. På mange måter kan en også si det er selvmotsigende med lederutviklingsprogrammer som gjennomføres som egenstudier når lederrollen i aller høyeste grad omhandler om lederens evne til å kommunisere, samspille og forholde seg til medarbeidere og andre mennesker.

 

7. Konsulter ekspertise utenfor ditt eget fagfelt

og forsikre deg om at programmet er både evidensbasert og praktisk relevant. Er du selv en praktiker så bør du samarbeide med noen som har innsikt i forskningen på området.

Mange ledere har meget god ekspertise innen sitt spesifikke fagområde, litt kompetanse innen beslektede fagområder, men kanskje lite eller ingen kompetanse utenfor fagfelt en er utdannet i eller jobber med. Det burde i den forbindelse være like naturlig å konsultere ekspertise utenfor ditt eget fagfelt når det er snakk om lederprogrammer som det er å kontakte en lege når man er syk eller kontakte en elektriker hvis strøm og lys ikke fungerer. Å samhandle med eksterne ressurser fremfor å gjøre alt selv, er for øvrig en av de store trendene i verden akkurat nå.

 

8. Inkluder både forretningsmessige og «myke» kunnskaper og ferdigheter som omhandler og bygger effektivt samspill og gode relasjoner med kolleger og øvrige medarbeidere.

Gode og effektive lederprogram har som regel en god balanse mellom «harde» og «myke» kunnskaper og ferdigheter. Rammen og basisen i de fleste lederprogrammer handler ofte om «harde fakta», forretningsmessige ambisjoner samt HVA en konkret ønsker å oppnå eller forbedre. HVORDAN en skal evne å realisere de forretningsmessige ambisjonene og det en konkret ønsker oppnå handler på sin side mer om «myke» kunnskaper og ferdigheter, – og lederens evne til å kommunisere og operasjonalisere det en ønsker å få til.

En leder med gode forretningsmessige ferdigheter men med dårlige sosiale og kommunikasjonsmessige ferdigheter vil kanskje bli opplevd som en god leder av sin eier, men sjelden bli opplevd som en god leder av sine medarbeidere. Likeså så vil en leder med gode sosiale og kommunikasjonsmessige ferdigheter men med dårlige forretningsmessige ferdigheter kanskje bli opplevd som en god leder av sine medarbeidere, men sjelden av sin eier.

Et godt mål for et lederutviklingsprogram bør derfor være å trene og utvikle ledere innen begge disse viktige områdene.

 Les mer om lederevalueringer her.

Ulf Rasmussen

Skrevet av: Ulf Rasmussen

Ulf har jobbet gjennom mange år som konsulent, rådgiver og foredragholder innen STI’s, (tidligere Euro Business School) nøkkelområder salg, service, KAM og salgsledelse. Han har i disse årene vært faglig og praktisk ansvarlig for et stort antall utviklingsprosesser i ulike bransjer og for ulike kunder. I tillegg til konsulent- og foredragsholder-rollene har Ulf også opp gjennom årene vært med som gründer og eier og startet opp andre selskaper.