Start typing and press Enter to search

Anas Chair Yemlahi 24/09/2015

Derfor feiler norske ledere i forhandlinger – Dårlig forberedt og altfor kompromissøkende

derfor-feiler-norske-ledere-i-forhandlinger-darlig-forberedt-og-altfor-kompromissokende

Samtlige norske ledere med lang ledererfaring har opplevd at forhandlinger går dårligere enn forventet – Dårlige forberedelser og overdrevet kompromissvilje må ta mye av skylden. Dette viser en fersk undersøkelse innrettet mot 140 ledere med forhandlingserfaring i norske virksomheter.

På spørsmål om viktigste årsak til at forhandlingene har gått i stå, svarer 52,9 prosent at de var for dårlig forberedt på motpartens strategi og taktikk i forhandlingene. 37,9 prosent mener at de brukte for lite tid til å forberede sin egen strategi og taktikk. 5,7 prosent mener at viktigste årsak er at de ble «vippet av pinnen» følelsesmessig av motparten. Betydelige flere kvinner (12,5 prosent) enn menn (4,3 prosent) oppgir dette som fremste årsak.

– For å lykkes i kontraktsforhandlinger bør 80 prosent av tiden legges i forberedelsesfasen, og kun 20 prosent i selve gjennomføringsfasen. Som regel er det dessverre motsatt. Mange nøyer seg med en kjapp gjennomgang i bilen på vei til forhandlingsmøtet, selv om det gjerne står et titalls millioner kroner på spill. Det er urovekkende, sier Ulf Rasmussen i Euro Business School.

– Å bli «vippet av pinnen» av motparten skyldes også dårlige forberedelser. Man blir overrumplet og kuppet av motpartens forhandlingsstrategi. En hard eller følsom stemme fra motparten kan være nok til at man mister kontroll. Å agere i forhandlinger er positivt, men å reagere gir som regel et negativt utfall, sier Rasmussen.

Grenseløse forhandlinger

I alle faser av en forhandlingssituasjon viser undersøkelsen at norske ledere ønsker en kompromissorientert og samarbeidssøkende forhandlingsstil.

I forberedelsene svarer et stort flertall (73,5 prosent) at det viktigste man gjør er å lage en plan slik at begge parter kan oppnå sine mål. 22,4 prosent mener det er viktigst å lage en plan for å styre forhandlingene dit man selv ønsker.  Kun 2 prosent vil primært kartlegge motstanderens svakheter og utnytte disse for å oppnå egne mål.

– Å være samarbeidssøkende kan være et gode, men ikke for enhver pris. Mange unnlater å definere de kritiske MAL grensene for begge parter forut for forhandlingene, det vil si hva man må oppnå (minimumskrav), hva man akter å oppnå (sannsynlig utfall) og hva man vil like å oppnå (mest gunstige utfall). Dersom MAL grensene for begge parter er definert i forkant, vil de fleste forhandlingsutfall ende et sted hvor disse tenderer mot hverandre, og som begge parter kan leve med, sier Rasmussen.

– Skulle noe uventet oppstå, til tross for klart definerte MAL grenser, bør man ta en ”timeout” fra forhandlingene. Endrede forutsetninger vil kreve justeringer av de opprinnelige MAL-grensene. Klarer man ikke dette, er forhandlingsbrudd et sannsynlig utfall, sier Rasmussen..

Lider av «kompromissyken»!

I selve forhandlingssituasjonen oppgir hele 84,5 prosent at de ønsker å avdekke motpartens behov og oppnå en åpen og ærlig kommunikasjon. På spørsmål om hva som karakteriserer den enkeltes forhandlingsstil, mener to av tre at begge parter skal bli fornøyd med utfallet.

– Det å være kompromissorientert har et alt for godt rykte. Er man tydelig kompromissøkende i forhandlingssituasjonen kan dette utnyttes av motparten, og man oppnår ofte et dårligere resultat enn forventet på egne vegne. Det betyr ikke at en ”tøff og kantete” forhandlingsstil er løsningen. Det handler om å være tydelig i sak men myk i formen, sier Rasmussen.

– Inngå heller små kompromisser underveis for vise motparten at du er fleksibel og at du har noe å gi. Mange kaster seg dessverre ukritisk inn i kompromisser før forhandlingene egentlig har startet. Psykologien i hvordan du blir oppfattet av motparten har stor betydning for forhandlingsutfallet, sier Rasmussen.

Om undersøkelsen:

Undersøkelsen er gjennomført av Nucleus AS og Infact AS i perioden 20. november- 1. desember 2014 og er innrettet mot 140 ledere i norske virksomheter, de fleste med over 7 års ledererfaring.

Anas Chair Yemlahi

Skrevet av: Anas Chair Yemlahi

Ansvarlig for Markedsføring i Scandinavian Technology Institute (STI), tidligere Euro Business School. Arbeidet omfatter digital markedsføring, skape leads til salgsavdelingen, digitalisering av markedsprosessene, utvikling av nye forretningsområder og utvikle menneskelige ressurser.